Lust auf eine neue Wirtschaft

Wahrscheinlich fragen sich man­che, warum wir als Waldviertler Dorftischlerei uns plötzlich mit Hausbau auseinandersetzen“, sagt Stefan Schrenk. „Das liegt daran, dass im Zentrum unserer Arbeit die Fertigungsprozesse stehen – und die Men­schen, die diese Prozesse gestalten, also unsere Handwerker.“ Stefan Schrenk übernahm 2010 das vom Vater gegründete Unternehmen in Vitis.

„Der klassische Hausbau am Land dauert relativ lange, ist laut und dreckig.“ Es herrsche eine sehr isolierte Betrachtung der einzelnen Gewerke vor : ElektrikerInnen, InstallateurInnen und SpenglerInnen wirken nicht zusammen. BauarbeiterInnen oder MonteurInnen haben neben ihrer eigentlichen Arbeit viele andere Kleinigkeiten zu erledigen, etwa Baustoffe auszupacken, an den Ort der Verarbeitung zu bringen, usw. „Dabei gehört jeder Bauarbeiter so bedient wie ein Chirurg bei einer Herz-OP“, sagt Schrenk. Und wer kümmert sich dann ums ganze Drumherum ?

Das ist bei Stefan Schrenk von langer Hand geplant. Er verfolgt den Ansatz des „Lean Management“, der aus der japanischen Automobilindustrie stammt ( „lean“ heißt dabei „schlank“ ) und die Kenntnisse der Mitarbeiter einbezieht, um Prozesse zu optimieren. Doch während es in Asien dabei vor allem darum geht, den Fertigungsprozess immer noch effizienter, eben „schlanker“, zu gestalten, spiegelt die Anwendung im Waldviertel stark Schrenks Motivation zur Nachhaltigkeit wider.

Dieser Motivation folgt Maria Kollar auf eine andere, auch ganz eigene Art mit dem Familienunternehmen im Mostviertel, das sie in sechster Generation führt. Kollar ist darauf spezialisiert, Solarenergie für Heizung und Warmwasser zu nutzen. Auch das Unternehmen „Waldland“ verfolgt außergewöhnlich innovative Zugänge zur Nachhaltigkeit. „Waldland“ erzeugt Naturprodukte, etwa Arzneipflanzen. Wir haben die UnternehmerInnen gefragt : Was habt ihr auf eurem Weg gelernt ? Und was könnt ihr anderen, die gerade in Richtung nachhaltigeres Wirtschaften aufbrechen, auf diesen Weg mitgeben ?

Wenn MitarbeiterInnen mehr ­Eigenverantwortung haben, werden die Prozesse ergonomischer und das Unternehmen wandlungsfähiger.

„Wenn wir in Besprechun­gen ein Problem haben, löst du das nicht im Besprechungszim­mer. Du musst an den Ort des Geschehens“, weiß Stefan Schrenk. Er geht also dort ­hin, wo das Produkt entsteht oder verarbeitet wird : in die Werkstatt und auf die Baustelle. Es lasse sich viel ablesen, wenn man vor Ort den Fluss der Prozesse und die Bewegungsabläufe der MitarbeiterInnen beobachtet. Auf Japanisch heißt dieses Problemlösungsprinzip „Gemba“. Schrenk : „Das Wichtigste dabei ist der Mensch, der die Dinge fügt. Das hat mich als Betrachtung fasziniert – und geht auch weg von reiner Profitmaximierung.“

Die Wertschätzung den rund 60 MitarbeiterInnen gegenüber passiere dabei nicht einfach aus Höflichkeit, sondern ergebe sich aus dem ehrlichen Interesse an ihnen und ihrem Tun, denn : „Wir haben ein Riesenproblem mit Fachkräften, die auf Baustellen arbeiten – es mangelt an ihnen. Wie also hält man die Leidenschaft der Menschen, im Handwerk zu arbeiten, hoch ?“ Man fragt sie als ExpertInnen ihres jeweiligen Bereiches, was sie am Produkt oder den Arbeitsprozessen umgestalten würden, und gibt ihnen damit Eigenverantwortung.

In der Fachsprache nennt man das eine „operative Innovation“ : Was lässt sich allein mit den vorhandenen Mitteln an der Fertigung verbessern ? „Bei uns ist das Produkt ständig in Bewegung“, erzählt Schrenk, „es braucht Werkzeuge und Menschen, die diesen Fluss unterstützen.“ Und dann taucht plötzlich eine Idee auf, wie sich ein Arbeitsschritt sinnvoller gestalten ließe. „Der erste Impuls ist dann oft : Da brauchen wir einen neuen Roboter oder ein neues Programm ! Aber dann geht’s oft viel einfacher.“

Bei einem Projekt in der Nähe von Frankfurt baut Schrenk nach den Prinzipien des Lean-Management 340 Appartments, viele davon mit gleichem Grundriss. „Dort hatten wir die Idee für eine ,Bohrschablone‘.“ Ist ein Appartment fertig ausgebaut und bereit für die ( Küchen- )Montage, kommt ein Mitarbeiter mit einem Wägelchen samt justierbarer Schablone, die alle benötigten Bohrlöcher markiert. Es wird gebohrt, gereinigt – dann sauber der Hängeschrank in der Küche montiert.

Schon fürs Anliefern gibt es auf dieser Baustelle ein System : In der Tiefgarage sitzt die Logistik und arbeitet die ankommenden Möbel oder Bauteile „ergonomisch vernünftig“ ein, wie Schrenk sagt : Die Produkte werden mittels Gabelstapler dort so platziert, dass sie den späteren Abläufen gerecht werden. Der Verpackungsmüll wird sortenrein getrennt, Geräte wie Geschirrspüler etwa schon in Möbelteile montiert.

„Der Monteur im Zimmer bekommt dann den Schrank inklusive Einbaugerät. Die Produkte sind so optimal angedient.“ So entstehen wesentlich verbesserte Arbeitsbedingungen, sagt Schrenk. Auf anderen Baustellen müssten Monteure sonst oft einen Hindernislauf bewältigen, um zu ihrem Arbeitsplatz zu kommen. „Diese Dinge hinterfragen wir. Die Leute, die vor Ort sind, sollen sich ihre Arbeitsumgebung selbst entwickeln.“

So kommt es, dass die Firma Schrenk heute nicht mehr „nur“ der Dorftischler ist, sondern auch Großbaustellen betreibt, Mikrohäuser namens „Zikk“ plant und gemeinsam mit dem Vorarlberger Bauunternehmen Rhomberg Pionier im mehrgeschossigen Holzbau tätig ist – beides übrigens, um auch der Bodenversiegelung entgegenzuwirken. Schrenk sieht sein Unternehmen als „eine wandlungsfähige, lern­fähige Organisation“, die sich laufend weiter­entwickelt.

Dieses Einbeziehen, selbst wirksam zu werden, zu gestalten, motiviere die MitarbeiterInnen. „Das taugt aber auch nicht jedem, und es kann auch belastend sein.“ Kaum sei ein Prozess geschaffen, komme schon die nächste Schleife : Wie können wir weiter optimieren ? „Da sagen dann manche : ,Na, daran haben wir jetzt eh drei Tage lang gefeilt.‘ Die mögen vielleicht lieber geregelte Abläufe. Bei uns ist das Arbeiten eher ein kreativer Prozess als eine ,Beschäftigung‘. Aber uns macht es Spaß, an den Dingen zu tüfteln.“

Sich von positiven Beispielen inspirie­ren zu lassen, und selbst als Führungs­person wachsen

120 Kilometer weiter südlich, in Lilienfeld, hat Maria Kollar 2015 den Familienbetrieb über­nommen, der seit 1867 besteht. Es ist ein Installationsbetrieb mit Fokus auf Solarheizungen. Kollar führt ihn in sechster Generation. Dabei wusste sie erst gar nicht, ob sie das will.

„Als Unternehmenschefs hat man immer diese weißhaarigen Männer im Kopf“, sagt sie im Gespräch. Doch dann hat sie bemerkt, dass sie – als Frau und als rebellischer Geist – Begriffe wie „Erfolg“ oder „Führungskraft“ als Firmenchefin auch aus sich selbst heraus definieren kann : „Du kannst die Wirtschaft gestalten, wie du willst. Ich will mächtig sein, aber nicht so, wie wir’s gelernt haben.“

Stattdessen tritt sie energisch ein für den Wandel hin zu erneuerbarer Energie, sucht nach ebenfalls nachhaltig wirtschaftenden Partnern in ihrer Lieferkette und bittet ihre MitarbeiterInnen um ein Crowd-Financing für den firmeneigenen Fuhrpark. Letzteres ist ein Pionier­projekt: 2018 wollte Kollar die letzten drei Autos, die mit Diesel betrieben werden, für ihre TechnikerInnen durch elekt­risch betriebene PKW ersetzen. Anstatt bei der Bank um einen Kredit anzuklopfen, investierte ein Dutzend ihrer MitarbeiterInnen zwischen 3.000 und 20.000 Euro.

„Wir haben die Anschaffung im Nachhinein evaluiert und es zeigten sich lauter Vorteile, von der Kosten- über die Energieeffizienz bis hin zur Mitarbeiterbindung.“ Versteht sich von selbst : So steigt auch die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens, das unter anderem Solaranlagen vertreibt.

Maria Kollar ist beseelt vom Gedanken, dass die ökologische Transformation „keinen Verlust, wirtschaftlichen Nachteil oder gar eine Bedrohung für den klassischen Bürger darstellt – im Gegenteil !“ Sie sehe viele Möglichkeiten, unseren aktuellen Status in eine „lebenswerte Zukunft“ zu lenken. „Die Sonne schickt keine Rechung“, heißt es etwa auf der Kollar-Webseite.

Das Unternehmen bemüht sich deshalb, auch in der eigenen Lieferkette vorrangig österreichische Produkte zu führen. „Bei Biomassekesseln ist Österreich europäischer Marktführer, ähnlich bei Wärmepumpen, da fällt uns das nicht so schwer. Bei Fußbodenheizungen setzen wir auf Variotherm aus Leobersdorf.“ Dort werde auch nachhaltig gearbeitet : Rohre, die bei der Montage übrigbleiben, können zurückgegeben und wieder eingeschmolzen werden. Als Kundengeschenke gibt es bei Kollar keine Kugelschreiber, sondern Holzkisterl mit Dirndlsaft und Kräutersalz aus der Region. Ihre Werbetafeln auf Baustellen sind aus Holz statt Plastik.

Außerdem : „Wir arbeiten nach dem New Work-Modell“, das bedeute : weg von traditionellen, hierarchisch organisierten Entscheidungsstrukturen hin zu eigenverantwortlichen Team-Strukturen, sagt Kollar. Die Hinwendung zu diesem Führungsmodell habe auch über ihre eigene Persönlichkeitsentwicklung geführt.

„Ich meditiere täglich. Bevor ich das gemacht habe, war ich sehr ungeduldig, auch aufbrausend – wenn zum Beispiel wer keine ökologische Heizung wollte“, lacht Kollar. Es brauche eine innere Transformation, damit das Außen folgen kann, und einen Wertewandel. Reichtum bedeute für sie nicht mehr, viel Geld zu haben, sondern „erfüllende Beziehungen, Zeit für sich, Familie, Kreativität, Natur“.In dieser Hinsicht lasse sie sich heute von anderen Unternehmen und Zugängen inspirieren, die sie ansprechen. „Ich beschäftige mich, mit dem, was möglich ist“, sagt Kollar.

Sie interessiert sich für Social Entrepreneurship, hört Podcasts, liest Bücher dazu : zuletzt „Eine neue Wirtschaft“ der Macher von Zotter und Sonnentor. „Die sind auch ökonomisch erfolgreich“, sagt Kollar. „Wir müssen weg von der Erzählung, die Klimawende bringe einen Verlust an Lebensqualität, sie bringt nämlich Gewinn“, ist sie überzeugt. „Die meisten Menschen empfinden Veränderung als etwas Negatives, ich nicht.“

Ein Produzenten-Verein mit 1.000 Mitgliedern, der Innovationsrisiken gemeinsam trägt und Gewinne in die Gemeinschaft reinvestiert

Innovationsgeist, ein Sinn fürs regionale Gemeinwohl und die über Jahrzehnte gewachsene Vertrauensbasis : darauf fußt der Verein Waldland, mit seinen rund 1.000 landwirtschaftlichen Mitgliedsbetrieben. „1980 war ich Lehrer an einer Landwirt­schaftsschule“, erzählt Gerhard Zinner. Heute ist er Waldland-Geschäftsführer. „Damals haben wir uns gefragt : Wie können wir den landwirtschaft­lichen Betrieben helfen ?“ Das Waldviertel, mit seinen kleinen bäuerlichen Betriebsstrukturen ( damals : ca. 20 Hektar pro Hof ), der späten Ernte und wenigen Arbeitsplätzen außerhalb der Landwirtschaft, brauchte Unterstützung, um konkurrenzfähig zu bleiben. „Wir gingen gezielt auf Arbeitsintensives und Risikoreiches – etwa Spezial- und Sonderkulturen, Tiere, aber auch alte Pflanzenarten, die schon vor 100 Jahren hier angebaut wurden, etwa ganz typisch : den Waldviertler Graumohn.“

Bei seiner offiziellen Gründung 1984, hatte der Verein dann schon 70 Mitglieder. „Die Idee war eigentlich nie, eine Firma zu gründen“, sagt Zinner. Dennoch ist der Waldviertler Son­derkulturenverein heute Inhaber einer GmbH. Denn das Geschäft zog an, als Produzent von Rohstoffen für Pharmaunternehmen und Lebensmittelerzeuger. „Wir sind etwa euro­päischer Marktführer für getrocknete Schnitt­lauchröllchen“. Davon verkauft die Vereinigung jährlich 200 bis 250 Tonnen. Besonders ist dabei auch, dass es sich nicht nur um Waldviertler Schnittlauch handelt, sondern dass er noch am Feld geschnitten und danach am Waldlandhof getrocknet wird.

Auch Arzneipflanzen werden hier verarbeitet : „Das blühende Kraut oder der Samen wird geerntet, analysiert und aufbereitet, um daraus einen Wirkstoff zu extrahieren“, also herauszulösen, sagt Zinner. Die Samen der kräftig lila blühenden Mariendistel sind so ein Beispiel, sie wirken leberstärkend für Tier und Mensch ( etwa nach einer Chemotherapie ). Der relevante Wirkstoff Silymarin wird aus dem Presskuchen gewonnen. Der Presskuchen wird bei Waldland zur Extraktion vorbereitet und geht zur weiteren Verarbeitung an Pharmaunternehmen in Italien und Spanien. Durch die an die Produktion angeschlossenen Dienstleistungen ist Waldland weniger austauschbar, erzählt Zinner.

Die gelbe Schlüsselblume, die wir als Frühlingsbotin kennen, ist ein anderes Produkt aus der vielfältigen Palette von Waldland. Ihr Wirkstoff findet sich in pflanzlichen Arzneimitteln gegen Erkältungen wieder. Ideen für neue Produkte entwickelt man in Zusammenarbeit mit den Abnehmerfirmen : „Wenn etwas unmöglich erscheint, fragt man bei uns an“, sagt Zinner. Bei der Schlüsselblume dauerte es zehn Jahre, bis die Wildblume zur Kulturpflanze wurde. „Wir fangen manchmal mit einer Anbaufläche von 25 Quadratmeter an“, so Zinner.

Die insgesamt 5.000 Hektar Anbaufläche von Waldland verteilen sich auf 1.000 Mitgliederbetriebe. „In anderen Ländern ließe sich das auch auf ein, zwei Betrieben unterbringen.“ Die Bäuerinnen und Bauern – sie zahlen einen niedrigen ( zweistelligen ) jährlichen Mitgliedsbeitrag an Waldland – bekommen für Anbau und Ernte anfangs kleine Ausfall­s-­
haftungen. Das macht sie innovationsfreudiger : „Wenn man das Vertrauen durch unsere 30-jährige Erfahrung hat, sind die Bauern sehr wohl bereit, Neues zu probieren. Es müssen ihnen nur professionelle Unterstützung und Beratung geboten werden.“

Wenn Exkursionen zu Waldland stattfinden, stellen TeilnehmerInnen manchmal die Frage, wie es möglich sei, die Organisation über die Jahre erfolgreich zu führen. „Das liegt an der Organisationsform als Verein“, sagt Zinner. „Es gibt keinen Investor, der eine Rendite sehen will.“ Der Unternehmensgewinn wird in den Betrieb re-investiert.

„Der Benefit für die Mitgliederbetriebe ist : Sie spezialisieren sich auf Kulturen, die pro Hektar einen größeren Deckungsbeitrag liefern. Das ist eines unserer Erfolgsgeheimnisse. Wir haben lange Listen an Interessenten, die beitreten wollen.“ Neue Mitglieder werden je nach Auftragslage und Anbau neuer Kulturen aufgenommen.

Zuletzt ging es um Blätter von Gingkobäumen, aus denen ein Wirkstoff für Alzheimerprodukte hergestellt wird. Zum Pflücken und Verarbeiten der Blätter braucht es Spezialmaschinen, wie bei vielen anderen Sonderkulturen. Der Verein kauft sie an und passt sie den Kulturen an. Die Entwicklung der geeigneten „Feldmechanisierung“ und Standardisierung ist gerade beim Anbau auf vielen kleinen Flächen besonders wichtig, meint Zinner : „Aufgrund höherer Qualitäts- und Hygienestandards kommen Wildsammlungen immer seltener in Frage – gerade in der Pharmabranche“, sagt Zinner.

Beim Johanniskraut etwa – und seinem derzeit stark nachgefragten Wirkstoff Hypericin als Antidepressivum – wird bei Waldland im betriebseigenen Labor festgestellt, ob etwa drei an verschiedenen Standorten geerntete Partien miteinander gemischt werden können. Das bedeutet einen großen betriebswirtschaftlichen Aufwand. „Aber auch wenn’s etwas kostet, das zu organisieren – dafür haben wir unsere große Vielfalt an Produkten“, sagt Zinner. Selbst bei regionalen Ernteausfällen : Die Waldland-Anbauflächen liegen in einem Umkreis von 70 bis 80 Kilometer rund um Zwettl. Zinner : „Da ist es unwahrscheinlich, dass der Hagel alles von hier bis Hollabrunn zerstört.“